【編者按】本文作者石劼，首發(fā)于汽車公社，集微網(wǎng)經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)發(fā)。
中國汽車產(chǎn)業(yè)大整合，堪稱一場(chǎng)效率革命的“國家戰(zhàn)役”。
“對(duì)整車央企進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度?！?/p>
3月29日，國資委副主任茍坪在中國電動(dòng)汽車百人會(huì)論壇上的發(fā)言，激起的不是輿論波瀾，而是行業(yè)深度思考的洋流，力量觸達(dá)產(chǎn)業(yè)的基底。
“春澤萬物”的背景下，業(yè)界屢屢收到提示——行業(yè)的重組與合作正在潛行中推進(jìn)。
3月3日，中國一汽與零跑汽車發(fā)表公告，稱簽署《戰(zhàn)略合作諒解備忘錄》，將在技術(shù)與資本層面合作。
3月下旬上市車企的2024業(yè)績溝通會(huì)上，東風(fēng)集團(tuán)股份管理層表示：“公司和長安的整合目前正在進(jìn)行中，控股股東正在謀劃長安旗下的汽車板塊進(jìn)行重組。”
十年前的2015年，一汽與東風(fēng)高層換防，引發(fā)汽車行業(yè)對(duì)整車央企合并的第一輪大猜想。十年后，國資委蓋戳“整車央企重組”，并且以“提高產(chǎn)業(yè)集中度”留下了想象空間。
倘若以大洋對(duì)岸的最佳參照對(duì)象作為參考，顯然兼并重組是汽車產(chǎn)業(yè)的必經(jīng)之路。
美國曾在上個(gè)世紀(jì)初迎來汽車產(chǎn)業(yè)爆發(fā)，到三十年代時(shí)擁有數(shù)百個(gè)汽車品牌，而維基百科所提供的《美國已倒閉的汽車制造商列表》甚至超過1,500個(gè)名目，時(shí)至今日，僅剩通用汽車、福特汽車與特斯拉三家獨(dú)立車企，以及被歐洲吞并的克萊斯勒。
不過，對(duì)于重組的概念與進(jìn)展，需要有清晰的認(rèn)知和時(shí)間節(jié)點(diǎn)意識(shí)。
“公司不太掌握具體細(xì)節(jié)，相關(guān)信息我們會(huì)按照重組節(jié)奏，定期向股東或投資者進(jìn)行披露?！睎|風(fēng)集團(tuán)股份管理層這樣解釋重組。換句話說，尚未到正式官宣東風(fēng)與長安合并的時(shí)候——打地基階段，休得妄言廣廈。
然而對(duì)躍遷至產(chǎn)值第一的汽車工業(yè)而言，在承壓的背景下，掀起一場(chǎng)效率革命的“國家戰(zhàn)役”，已然是箭在弦上。
1.十年鋪墊漸成局
“著力優(yōu)化布局，實(shí)現(xiàn)量質(zhì)提升，穩(wěn)步推進(jìn)重組整合。”茍坪在電動(dòng)汽車百人會(huì)上看似官樣文件的話語，著實(shí)值得細(xì)細(xì)推敲。
“對(duì)整車央企進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度，集中研發(fā)制造和市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)資源，加快打造具有全球競(jìng)爭(zhēng)力，擁有自主核心技術(shù)，引領(lǐng)智能網(wǎng)聯(lián)變革的世界一流汽車集團(tuán)。”
“整合”二字，本質(zhì)是后面兩個(gè)詞語的組合“集中資源”。那么倘若要達(dá)到最高的效率，在無限拉長時(shí)間線之后，必然要達(dá)成公司架構(gòu)的統(tǒng)一。因而我們可以認(rèn)為，“最終要兼并”。
但同時(shí)茍坪也強(qiáng)調(diào)了“穩(wěn)步推進(jìn)重組整合”，茲事體大，欲速則不達(dá)，整車央企乃至其他車企的重組整合，從資本結(jié)構(gòu)、地域分布、人員團(tuán)隊(duì)等各個(gè)維度來看，都無法一蹴而就。因而我們可以認(rèn)為，“當(dāng)前還不能說立即合并”。
除了央企之間的重組，這段話還提到了企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化整合，以及汽車央企與其他企業(yè)深化等其他形式，與車企梳理精簡架構(gòu)、重構(gòu)團(tuán)隊(duì)，乃至央企一汽同新勢(shì)力零跑的牽手，形成了呼應(yīng)。因而我們可以認(rèn)為，“重組不止企業(yè)外部，還有企業(yè)內(nèi)部，不止央企，還有地方國企，乃至民企”。
可以說，這段話對(duì)十年來“車企大合并”的業(yè)界想象，給出了方向指導(dǎo)與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。
2015年5月，時(shí)任東風(fēng)汽車董事長的徐平，被調(diào)往一汽出任董事長，而徐建一在3月“落馬”；與此同時(shí)，前一汽董事長竺延風(fēng)重返汽車行業(yè)，接任東風(fēng)董事長。“高層換防”的重大新聞，加上央企合并浪潮，引發(fā)了汽車行業(yè)關(guān)于“一汽東風(fēng)合并”的想象。
那一年，軌道交通的南車-北車、電力的國家核電-中國電力、貿(mào)易的南光集團(tuán)-珠海振戎、礦業(yè)的五礦集團(tuán)-冶金科工、運(yùn)輸?shù)闹袊h(yuǎn)洋-中國海運(yùn)、物流航運(yùn)的外運(yùn)長航-招商局集團(tuán)，多個(gè)領(lǐng)域均出現(xiàn)央企合并。
當(dāng)時(shí)，一汽、東風(fēng)、長安三大汽車央企年銷量總和突破800萬輛，但自主品牌占比不足20%，通過兼并重組實(shí)現(xiàn)資源集中、發(fā)展提速，成為業(yè)界猜測(cè)合并的底層邏輯。
此后，一汽、東風(fēng)、長安一直合作節(jié)點(diǎn)不斷，但都沒有達(dá)到真正的合并。
2017年，高層再次換防，一汽董事長徐平調(diào)任兵裝，長安董事長徐留平空降一汽，旨在為一汽“刮骨療毒”，推動(dòng)紅旗品牌商業(yè)化。
同時(shí)，一汽與東風(fēng)擬共同創(chuàng)建“前瞻共性技術(shù)創(chuàng)新中心”，東風(fēng)零部件公司與一汽富奧股份公司簽署《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，三家央企還簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，試圖共同打造正向研發(fā)的統(tǒng)一整車平臺(tái)。
2018年，三大央企敲定次年成立T3出行，聯(lián)合阿里、騰訊等科技巨頭，試圖在共享出行領(lǐng)域構(gòu)建協(xié)同生態(tài)。
十年后，東風(fēng)與長安的重組再掀波瀾，而一汽長期的合作伙伴恐怕并不止眼前的零跑那么簡單。
2.效率即正義，重組破內(nèi)卷
一汽、上汽、廣汽、北汽……央企與地方國企，這些車企是否有必要推動(dòng)兼并重組？誰是最適合的對(duì)象？
或許應(yīng)該從重組的本質(zhì)與產(chǎn)業(yè)背景說起。
制造業(yè)的核心邏輯在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過規(guī)?；a(chǎn)實(shí)現(xiàn)降本。但現(xiàn)實(shí)又比理論復(fù)雜，尤其中國市場(chǎng)存在需求多樣化、地方發(fā)展自成體系等因素，絕無可能出現(xiàn)“上帝一揮手，萬事遂愿走”。這就造成了“需要推動(dòng)重組，但重組從來不易”的怪圈。
然而，產(chǎn)業(yè)提升效率、破除內(nèi)卷的訴求，卻是不言而喻。
同樣是在2025年電動(dòng)汽車百人會(huì)上，國家有關(guān)部門罕見批評(píng)“當(dāng)前我國汽車行業(yè)無序競(jìng)爭(zhēng)的問題比較突出，有的企業(yè)不惜犧牲利潤搶占市場(chǎng)，虛假宣傳惡意抹黑等現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生?！边@不僅短期內(nèi)造成行業(yè)利潤下降，長期下去，還將影響技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量安全，削弱產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
數(shù)據(jù)顯示，2024年中國汽車行業(yè)凈利潤率僅4.3%，低于工業(yè)平均水平。
如果發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)是一場(chǎng)賽跑，那么“無度降價(jià)、虛假宣傳、惡意抹黑”等不合理手段相當(dāng)于搶跑和給對(duì)手使絆子。而整車央企兼并重組，本質(zhì)上是提升效率，相當(dāng)于減少冗余、加快速度。
此外，汽車產(chǎn)業(yè)電動(dòng)化和智能化轉(zhuǎn)型，對(duì)單一企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)成本壓力遠(yuǎn)超過以往，對(duì)研發(fā)力量和投入的訴求也是今非昔比。因而抱團(tuán)取暖與協(xié)同發(fā)力是必然方向。
重組的核心目標(biāo)，正是通過效率提升打破這一死循環(huán)。以東風(fēng)與長安的重組為例：雙方如果達(dá)成協(xié)同，在固態(tài)電池、智能駕駛等領(lǐng)域可以減少數(shù)以億元計(jì)的重復(fù)投入，按照國際上雷諾-日產(chǎn)以及菲亞特-克萊斯勒的經(jīng)驗(yàn)，協(xié)同效應(yīng)有望讓研發(fā)成本最多降低30%。
那么一汽老大哥呢？雖然不排除無限遠(yuǎn)期之后，一汽加入東風(fēng)長安在推進(jìn)的重組浪潮中，但目前從現(xiàn)實(shí)可能性看，一汽與廣汽的聯(lián)合更具想象空間。二者均面臨合資板塊萎縮的壓力（廣汽本田2024年銷量同比下滑27%），但廣汽埃安的電動(dòng)化平臺(tái)與一汽紅旗的高端化基因形成互補(bǔ)。
更關(guān)鍵的是，廣汽所在的粵港澳大灣區(qū)與一汽的東北基地，恰好構(gòu)成“國內(nèi)國際雙循環(huán)”的區(qū)域協(xié)同樣本——前者依托深圳的電子產(chǎn)業(yè)鏈，后者背靠長春的裝備制造基礎(chǔ)，合并后可實(shí)現(xiàn)從芯片到整車的閉環(huán)布局。
此外，上汽與奇瑞、特斯拉等企業(yè)都有非公開互動(dòng)，目前也牽手華為打造尚界品牌；北汽曾經(jīng)曝出過同吉利的探討；包括處于危機(jī)中的哪吒汽車被收購的可能，一系列造車新勢(shì)力也存在被國內(nèi)同行以及海外巨頭注資的概率。
3.重組路上的四大“攔路虎”
文化、戰(zhàn)略、品牌、人，車企們將面對(duì)一場(chǎng)“外科手術(shù)式”整合。
盡管重組勢(shì)在必行，但歷史教訓(xùn)警示著前路艱險(xiǎn)。
2006年和2010年，安徽省曾多次試圖拉郎配，整合江淮與奇瑞，組建“大安汽”，但最終未果。T3出行當(dāng)前站穩(wěn)，但在發(fā)展過程中，也遇到過磨合困難、內(nèi)部山頭等障礙。
縱觀全球汽車產(chǎn)業(yè)整合史，海外案例更是比比皆是。利蘭汽車公司一度成為英國最大巨頭，但旗下MG、羅孚等品牌悉數(shù)被其他國家收購；戴姆勒-克萊斯勒合并后分家；雷諾-日產(chǎn)曾經(jīng)被視為重組典范、最成功的汽車聯(lián)盟，卻因卡洛斯·戈恩倒臺(tái)而陷入僵局……
“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”能形成相互支撐，但誰來掌舵則存在爭(zhēng)端；“強(qiáng)弱攜手”更容易形成穩(wěn)定架構(gòu)，但兩條腿不等長，行路亦難。
如果回溯那些垮臺(tái)的案例，戴姆勒-克萊斯勒的失敗，源于德國精密制造與美國成本管控的沖突；雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟的崩塌，則是文化殖民主義的惡果。反觀中國央企整合，既需借鑒大眾集團(tuán)模塊化平臺(tái)的經(jīng)驗(yàn)，又要避免重蹈“整而不合”的覆轍。
也許當(dāng)東風(fēng)和長安整合時(shí)，東風(fēng)風(fēng)神與長安啟源要考慮在10萬-15萬元市場(chǎng)，如何重整重疊度超60%的渠道，而嵐圖與阿維塔雖然在產(chǎn)品分工上有天然契合之處，但品牌調(diào)性和企業(yè)文化的巨大差異注定整合絕非易事。
這場(chǎng)重組絕非終點(diǎn)。當(dāng)比亞迪靠垂直整合構(gòu)建萬億帝國，當(dāng)特斯拉以FSD重新定義競(jìng)爭(zhēng)維度，中國汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)爭(zhēng)早已超越銷量規(guī)模，進(jìn)入核心技術(shù)、生態(tài)能力與全球供應(yīng)鏈話語權(quán)的終極較量。
從央企拉開的汽車行業(yè)整合，本質(zhì)是國家意志對(duì)效率革命的“重注”。它不僅要解決“大而不強(qiáng)”的痼疾，更要回答一個(gè)終極命題：在電動(dòng)化、智能化的全球賽道上，中國能否誕生一家真正具備技術(shù)統(tǒng)治力的“國家冠軍企業(yè)”，以及身后多家行業(yè)強(qiáng)者？
但無論戰(zhàn)況如何，這場(chǎng)戰(zhàn)役沒有退路。
