保持歐洲汽車業(yè)的競爭力不僅需要關注現有優(yōu)勢，還需要加快當前的努力。汽車業(yè)是歐洲經濟的一顆明珠。幾十年來，該行業(yè)為歐洲的經濟增長、創(chuàng)新和繁榮做出了重要貢獻，占據了該地區(qū)國內生產總值的近7%，直接或間接為近1400萬人提供就業(yè)機會。對于歐洲汽車行業(yè)發(fā)展方向，麥肯錫做了深入調研。
該行業(yè)還具有重要的象征意義；“德國制造”、“意大利汽車設計”、“ 測試汽車安全的歐盟新車安全評鑒協會（Euro NCAP）”和“英國賽車”等標語已經成為歐洲創(chuàng)新和工藝的代表。
然而，歐洲汽車業(yè)的現狀是正在面臨挑戰(zhàn)，汽車行業(yè)面臨著巨大的持續(xù)變革，如從內燃機轉向電動動力系統(tǒng)，以及從硬件轉向通過軟件實現差異化。這種動態(tài)使得新進入者在歐洲和國外（尤其是全球最大的汽車市場中國）能夠打破市場格局并贏得市場份額。2022年，中國首次超過德國成為輕型汽車出口量最高的國家，出口量約為300萬輛，而德國為260萬輛。這些變革力量與歐洲面臨的宏觀經濟環(huán)境相重疊，包括能源成本上升、通貨膨脹和地緣政治緊張局勢。所有這些因素都極大地影響了歐洲汽車行業(yè)，并使得該行業(yè)的轉型充滿挑戰(zhàn)。歐洲汽車業(yè)的繁榮未來將取決于它的應對能力和速度，以及歐洲利益相關方如何塑造未來成功所需要的條件。迫切需要采取行動。
為此，麥肯錫已經制定了一個涵蓋七個領域的路線圖。實施這個計劃需要各行業(yè)利益相關方的行動。汽車公司的快速行動至關重要，但區(qū)域生態(tài)系統(tǒng)，包括公共部門和多個相關行業(yè)，也需要參與塑造一個公平競爭的環(huán)境和一個未來對歐洲汽車行業(yè)有利的環(huán)境。
數十年的成功故事
歐洲汽車業(yè)一直是推動繁榮、增長、就業(yè)和創(chuàng)新的引擎，并為歐洲在全球舞臺上的形象和認知做出了貢獻（見圖1）。
作為該地區(qū)的經濟動力，汽車行業(yè)在2022年為歐洲的出口額貢獻了約10%。該行業(yè)擁有超過1.73萬家公司，構成了包括原始設備制造商和各個層級供應商在內的網絡。重要的是，該行業(yè)直接或間接地雇傭了超過該地區(qū)6%以上的勞動力，并在行業(yè)外產生了積極的溢出效應。
汽車行業(yè)也是創(chuàng)新的中心。生態(tài)系統(tǒng)中的技術領軍企業(yè)和中小型企業(yè)不斷進行創(chuàng)新，尤其是在內燃機動力系統(tǒng)、底盤、安全系統(tǒng)以及外部和內部設計領域。事實上，全球約30%的汽車專利來自歐洲國家，是各個地區(qū)中最多的。巨額的研發(fā)投資幫助歐洲汽車制造商引入了新技術，從而在提高燃油經濟性、減少排放、噪音和事故方面為可持續(xù)性和安全性做出了重大貢獻。
過去幾十年歐洲汽車行業(yè)的進步和投資為歐洲的全球形象做出了貢獻。德國工程技術廣受贊譽，并且我們的研究表明，許多歐洲汽車制造商在可持續(xù)性方面被認為是領先者，他們在電動汽車、碳減排和安全性方面設定了一些最具雄心的目標。
部分得益于這些努力，歐洲十大汽車公司的品牌價值保守估計合計達到2000億歐元；全球最有價值的十大汽車品牌中有五個是歐洲的。然而，現在面臨的重大挑戰(zhàn)是在深刻而加速的變革面前保持和發(fā)展這些資產。
顛覆和轉型
歐洲原始設備制造商的歷史優(yōu)勢和最近報告的創(chuàng)紀錄利潤率可能給行業(yè)帶來一種虛假的安全感。電氣化、軟件和新的競爭壓力加劇加速了顛覆性的變革。
其他行業(yè)已經出現了重大顛覆性變革，其結果非常嚴重。例如，在短短六年時間里，歐洲制造商在智能手機市場上失去了超過90%的份額。麥肯錫的分析顯示，膠片相機行業(yè)的領先企業(yè)在九年內也失去了類似的市場份額。
市場份額數據表明，隨著新的進入者，特別是來自中國的進入者獲得市場份額，歐洲原始設備制造商的領導地位正受到挑戰(zhàn)。我們的分析還表明，歐洲本土開發(fā)和生產的市場條件的競爭力正在減弱。麥肯錫未來移動中心的分析顯示，自2019年以來，歐洲的主要企業(yè)在本土市場失去了6個百分點的市場份額，在中國失去了5個百分點的市場份額。
與此同時，中國的OEM在中國和歐洲市場不斷取得進展，在2022年達到了45%的市場份額，并在2020年至2022年間將其在歐洲市場的份額增加了八倍。在電池電動汽車領域，這一趨勢更為明顯：專注于電動汽車的新進入者占據了全球電動汽車市場的51%的份額。（圖表2）除了市場份額之外，歐洲原始設備制造商還面臨經營可盈利的電動汽車業(yè)務的挑戰(zhàn)。
對不同細分市場的更詳細觀察可以提供更細致的行業(yè)狀況。在高端市場領域，這是許多歐洲原始設備制造商的主場，歐洲原始設備制造商仍然占據全球銷售的71%。但是，在這個細分市場中也越來越具有挑戰(zhàn)性：新進入者在2022年占據了18%的高端市場份額。
這種變革源于行業(yè)的快速變化。從內燃機車輛向零排放車輛的轉變正在加速，自2020年以來，全球電動汽車銷量每年增長80%。麥肯錫的分析表明，許多全球移動出行市場將在2030年中期幾乎完全實現電動汽車的普及率。作為回應，根據麥肯錫的分析，歐洲原始設備制造商已宣布了雄心勃勃的電氣化計劃，將在2030年之前推出150多款電動汽車型號。
電動汽車的轉型將推動行業(yè)的重點從硬件轉向軟件和數字化。根據我們的分析，購買電動汽車的消費者因為更先進的車載技術（如高級駕駛輔助系統(tǒng)（ADAS）功能和連接服務）而更換品牌的可能性是兩倍以上。我們的研究顯示，成功的汽車制造商正在開發(fā)以軟件為定義的汽車，導致每輛車的軟件內容自2015年以來增加了兩倍。
隨著以電氣化、軟件定義為主流的汽車越來越普及，半導體和電池成為了新的產業(yè)控制點。實際上，超過純電動汽車價值的三分之一與電池相關。因此，歐洲供應商格局正在迅速變化，開發(fā)和制造上需要新的能力。
最近，軟件開發(fā)和硬件開發(fā)越來越分離。我們觀察到，歐洲供應商在監(jiān)管汽車特定部件（如發(fā)動機或變速器）的特定控制單元方面，掌握了軟件和硬件之間的交互?，F代汽車可能在分布式軟件架構中擁有多達150個控制單元。隨著軟件在動力系統(tǒng)和車內連接等領域的集中化，硬件和軟件將越來越分離，并最終進入監(jiān)控車輛區(qū)域而不是組件的計算機。
由于向更集中化的計算轉變，汽車的某些部分可能變得商品化，而規(guī)模和漸進改進可能成為競爭力的主要驅動因素。因此，一些零部件市場越來越類似于智能手機行業(yè)，核心差異化因素是軟件創(chuàng)新，除了規(guī)模經濟、工業(yè)精益和硬件質量。麥肯錫的分析表明，在汽車行業(yè)中，提供諸如電力電子等零部件的按圖生產供應商（根據客戶的詳細工程指令制造產品和組件）的數量將增加。我們發(fā)現，約有三分之一的原始設備制造商對一些動力系統(tǒng)零部件中的報價請求已經是按圖生產的請求。
新進入者正在向汽車市場提供關鍵的未來技術，如電池、半導體和軟件。傳統(tǒng)供應商發(fā)現自己夾在提供上游半導體和電池的“高科技商品”公司與下游面臨成本壓力的現任汽車制造商之間。這種不定性威脅著歐洲的供應鏈?？紤]到當前的電池價值鏈主要由中國公司控制（見圖表3）。
為了應對這些發(fā)展趨勢并建立像歐洲在ICE時代創(chuàng)建的強大供應網絡，主要行業(yè)參與者正在宣布建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，以確保獲取資源和制造能力，特別是對于電池和半導體。例如，一些現有企業(yè)計劃通過與礦山運營商合作，甚至收購礦山股份來加強對價值鏈關鍵部分的控制。盡管這些行動是正確的方向，但預計的供應和產能仍然不足以滿足該地區(qū)2030年的預測需求。需要加快努力。
最后，這些變革性力量與歐洲宏觀經濟環(huán)境重疊，對該地區(qū)的汽車行業(yè)造成嚴重的影響（請參見側邊欄“宏觀經濟挑戰(zhàn)和歐洲汽車行業(yè)”）。
歐洲汽車行業(yè)路線圖
歐洲汽車行業(yè)正處于其歷史上最大的變革之中。為了幫助該行業(yè)保持全球競爭力，我們提出了一個具有七個支柱的路線圖，供利益相關者采取行動（請參見圖表4）?，F在是采取行動的時候了：根據麥肯錫的分析，歐洲汽車制造商和供應商的收入約為其中國同行的三倍，EBIT（息稅前利潤）約為其五倍，這意味著歐洲行業(yè)可以從優(yōu)勢地位出發(fā)采取行動。
歐洲汽車行業(yè)的原始設備制造商和供應商需要快速作出反應。但其他利益相關者，包括能源、研究和公共部門等相關行業(yè)，也需要合作行動，為未來的歐洲汽車行業(yè)（以及移動生態(tài)系統(tǒng)）創(chuàng)造一個成功的環(huán)境。簡而言之，使歐洲在ICE時代變得強大的生態(tài)系統(tǒng)方法必須轉化為適應軟件定義和電動汽車時代的方式。
重振客戶理解、產品設計和品牌方面的優(yōu)勢
歐洲汽車行業(yè)需要延續(xù)其尖端產品設計和卓越品牌價值的傳統(tǒng)，并將其轉移到軟件定義的電動汽車的新環(huán)境中。
在全球最高品牌價值的25個品牌中，除了3個以外，其余全部都是歐洲品牌。我們的數據顯示，品牌仍然是歐洲、美國和中國汽車消費者放在前五位的購買決策因素之一。然而，在電氣化和軟件定義汽車時代，購買決策因素將發(fā)生變化，品牌排名可能會重新洗牌。
為了保持卓越的品牌價值，歐洲現有原始設備制造商需要分析和了解客戶的需求和偏好，以打造理想的產品。傳統(tǒng)的消費者細分需要適應軟件定義的電動汽車時代，需要更詳細的消費者檔案和更精準的用戶檔案。擁有并分析消費者數據將使原始設備制造商能夠提供定制的出行解決方案，并在整個生命周期中與消費者實現無縫互動。他們還可以構建產品開發(fā)組織來反映客戶的旅程和體驗，使運營角色更貼近客戶。隨著消費者的需求變化和技術的進步，原始設備制造商需要不斷遠程更新軟件，為客戶提供最新的功能，滿足他們的需求。
專注于成本和速度
麥肯錫2022年的研究顯示，汽車購買價格是消費者最重要的購車因素，適用于各個市場。特別是在電動汽車領域，中國的原始設備制造商可以將成本優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢：麥肯錫的分析顯示，他們的成本比歐洲制造商低20%至30%。
為了迎頭趕上，歐洲制造商可以通過戰(zhàn)略性地降低成本來縮小差距。根據麥肯錫的分析，歐洲制造商可以通過采用結構性產品設計、垂直整合電池生產、擴大電動汽車生產規(guī)模和提高生產效率來縮小成本差距，這些舉措可使成本差距縮小20個百分點。例如，電池生產內包可以使歐洲制造商的成本降低3個百分點，而成本效益高的電池電芯化學替代品可以為某些車型和細分市場節(jié)省5%至6%的成本。至于剩余的5%至10%的成本差距，歐洲制造商可以確定消費者愿意為之支付溢價的差異化特性，例如品牌差異化、環(huán)境、社會和治理（ESG）領導力以及卓越的安全性能。
速度是另一個考慮因素。麥肯錫的分析顯示，與其他地區(qū)的競爭對手相比，歐洲制造商的開發(fā)周期較長，從概念到試驗的階段需要長達四年的時間。相比之下，麥肯錫發(fā)現中國速度最快的汽車制造商從概念到試驗只需要21個月，這使他們能夠更快地響應市場趨勢。
需要明確的是，直接比較中國和歐洲的汽車行業(yè)或開發(fā)周期并不一定合適。然而，歐洲制造商應該接受這一挑戰(zhàn)，重新設計自己的流程以加快創(chuàng)新、開發(fā)和工業(yè)化的速度。例如，通過迭代式的樣式設計方法可以加速產品設計過程。后續(xù)的產品開發(fā)可以通過解耦硬件和軟件開發(fā)，并將敏捷原則應用于軟件開發(fā)來優(yōu)化。在所有流程中，將跨領域團隊共同合作，并為進度滯后的產品或供應瓶頸的組件設立專項小組，可以進一步加快開發(fā)速度。
執(zhí)行中國市場制勝戰(zhàn)略
麥肯錫的研究表明，中國將是未來最大的汽車市場，這意味著在中國取得成功對于希望在全球發(fā)揮重要作用的歐洲制造商和供應商來說十分重要。
自2019年以來，歐洲老牌汽車制造商在中國市場失去了5個百分點的市場份額，大幅下降。同時，麥肯錫的分析顯示，由于中國汽車制造商占據了80%以上的電動汽車市場，他們正在超越其競爭對手，在中國市場上獲得了超過10個百分點的市場份額。
他們是如何做到的呢？中國制造商的價格明顯更低，他們的產品更具吸引力，并且更符合中國消費者的需求和偏好。他們還能夠快速將有針對性的創(chuàng)新推向市場；麥肯錫的研究顯示，2023年4月在上海車展上推出的新車中，超過70%來自中國汽車廠商。
與原始設備制造商類似，歐洲汽車供應商在與中國的電動汽車制造商競爭中很難取得進展，特別是在電動汽車動力總成和系統(tǒng)方面。盡管西方供應商在中國的傳統(tǒng)內燃機動力總成市場占據了一半以上的份額，但他們在電動汽車動力總成市場僅占不到5%。
為了在中國重新獲得競爭力并滿足中國客戶的偏好，歐洲制造商和供應商需要進行根本性的戰(zhàn)略改革。首先是開發(fā)專門針對中國市場的產品。根據麥肯錫的研究，中國的平均客戶年齡為34歲，而歐洲為58歲。這些消費者有著顯著不同的購買標準。例如，中國消費者比歐美消費者更注重尖端技術、互聯性、先進駕駛輔助系統(tǒng)和車載多媒體屏幕的價值。中國汽車買家還更喜歡預配置選項來簡化車型選擇。
為了實施“本地化”戰(zhàn)略，即研發(fā)、生產和分銷都接近產品的購買地和使用地，歐洲企業(yè)需要調整其經營模式以適應中國市場。例如，原始設備制造商可以將研發(fā)能力本地化，并將決策權轉移給當地管理層。在整個投資組合和供應鏈中，與當地伙伴建立合作關系也將是在中國建立牢固立足點并從當地合作伙伴的專業(yè)知識和聲譽中受益的重要途徑。
創(chuàng)建彈性、循環(huán)和可持續(xù)的供應鏈
為了減少瓶頸和依賴，行業(yè)將需要以電池、半導體和綠色材料為中心的彈性、循環(huán)和可持續(xù)的供應鏈。2021年，芯片危機導致全球損失1000萬輛汽車的產量，突顯了提高供應鏈韌性的必要性。
實現彈性供應鏈的關鍵是本地化。麥肯錫預計到2030年，歐洲電池的供需缺口將達到近40%，即500吉瓦時（GWh）。為了滿足歐洲本地對電池的需求，還需要額外建設20個超級工廠，投資金額達到350億歐元。此外，為了滿足本地對半導體的需求，還需要建設37個新的半導體工廠，需要投資1900億歐元。作為第一步，《歐洲芯片法案》將提供430億歐元的補貼。下一步可能涉及擴展價值鏈沿線的生態(tài)系統(tǒng)，同時保護關鍵供應，采取增加安全庫存和實施雙重供應策略等策略。
至少在中期內，提高供應鏈的循環(huán)性將進一步降低歐洲對其他地區(qū)原材料和組件的依賴性，同時增加可持續(xù)性。這也可以增加關鍵電動車組件中本地附加值的份額，并創(chuàng)造更多就業(yè)機會和經濟增長。麥肯錫的分析顯示，利用報廢電池中的材料可以節(jié)省高達10%的成本，并避免生產過程中20%的二氧化碳排放。要實施循環(huán)價值鏈，行業(yè)利益相關者需要致力于使用回收材料和提高材料效率，并在產品壽命周期結束時建立反向操作。
完整透明的ESG標準（環(huán)境、社會和治理），如數字可追溯性，是使關鍵供應鏈更可持續(xù)的重要途徑。隨著關鍵行業(yè)的可持續(xù)性標準開始發(fā)展——比如推出了含有電池ESG數據的電池護照——歐洲汽車行業(yè)應該始終處于ESG績效的前沿，以在未來獲得并保持競爭優(yōu)勢。
超大型競爭性歐洲電池和半導體廠商
麥肯錫觀察到，在電池制造和驅動人工智能的高端計算和半導體領域，歐洲參與者的地位不高。根據麥肯錫的分析，在市值排名前十的電池制造商中，只有一家歐洲制造商，而在半導體領域，歐洲需要縮小下一波計算能力差距，以提供ADAS（高級輔助駕駛系統(tǒng)）等功能。
創(chuàng)建技術領軍企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的路徑包括三個要素。首先，歐洲應考慮制定一個泛歐洲的監(jiān)管規(guī)則，以推動高增長企業(yè)的規(guī)?；?，并統(tǒng)一稅收標準、法規(guī)、勞工規(guī)定和官僚程序。其次，為了始終處于技術前沿，該地區(qū)需要建立專業(yè)知識和產品創(chuàng)新能力。供應商可以利用利基專業(yè)技術，例如更可持續(xù)的電池精煉。最后，歐洲產業(yè)需要一個電池和半導體網絡，類似于為航空航天產業(yè)服務的網絡。歐洲現有企業(yè)可以與新興企業(yè)和研究機構建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。
在政策支持下設計ADAS未來的發(fā)展路徑
高級駕駛輔助系統(tǒng)（ADAS）功能日益重要。它們正在成為車輛購買者的一個重要區(qū)分因素：根據麥肯錫的調研，全球有51%的消費者未來會考慮轉向某種形式的ADAS汽車。圍繞ADAS的競爭壓力也在加劇。2022年，梅賽德斯-奔馳成為首家推出并認證3級自動駕駛（駕駛員可以把手從方向盤上拿開）的汽車制造商。其他全球行業(yè)參與者正在利用各種技術途徑迎頭趕上。
為了保持競爭力，歐洲行業(yè)可能需要組建一個跨行業(yè)聯盟。參與者可以在兩個主要領域展開合作。第一個領域是差異化可以忽略不計的領域，也是節(jié)約機會的領域。這將包括標準化傳感器通信協議，這將簡化新傳感器的集成。其他方法是標準化中間件（位于前端和后端技術之間）以及操作系統(tǒng)層。
第二個合作領域是通過規(guī)?；痛笮蛿祿欤梢蕴峁└?、更穩(wěn)健的開發(fā)過程，包括地圖中軟件層的持續(xù)更新，例如創(chuàng)建高清地圖和基于位置的服務。共享的數據池也可以用于人工智能的訓練和驗證。
正確的監(jiān)管環(huán)境對于實現這種跨行業(yè)合作至關重要。公共部門利益相關者可以考慮調整現有的指南以適應自動駕駛的情景。這些更新可以鼓勵在競爭前階段進行合作性的研究和創(chuàng)新，推進和加速技術進步并推動標準化。
縮小軟件技能差距，贏得汽車數字化轉型
軟件對于汽車行業(yè)的未來至關重要。但根據麥肯錫的分析，目前歐洲傳統(tǒng)汽車廠商的研發(fā)人員中，只有15%至20%具備軟件技能，而新進入者的這一比例接近45%。
為了縮小這一差距，行業(yè)利益相關者需要找到整體性的解決方案。例如，歐洲傳統(tǒng)汽車廠商可以在歐洲（以及可能與該行業(yè)有強大合作伙伴關系的其他地區(qū)）建立共享的、或者至少是可互操作的軟件平臺，以補充各個參與者的能力，而不是單獨進行昂貴的開發(fā)。
早期招聘、再培訓和引進外國人才也可以幫助縮小這一差距。各方可以通過直接從大學進行早期招聘，并通過與大學和學校的合作，促進STEM和軟件人才教育。麥肯錫的研究表明，再培訓已經在進行中：37%的歐洲供應商正在進行再培訓，另外41%的供應商計劃實施再培訓計劃。為了吸引其他地區(qū)的熟練軟件人才，歐洲雇主需要加快工作簽證流程，并滿足外國人才在薪資、福利和工作條件方面的需求。
創(chuàng)造一個促進加速進展的環(huán)境
歐洲汽車廠商正在朝著正確的方向邁進，但應考慮擴大規(guī)模并加快努力的步伐。為了實現這一目標，該地區(qū)的各個利益相關者需要共同創(chuàng)造一個促進該地區(qū)汽車行業(yè)進步和未來成功的環(huán)境。這需要制定一份路線圖，提供催化劑，并建立合作平臺。
需要一張清晰的路線圖（例如我們概述的路線圖）來幫助加速歐洲汽車行業(yè)的進步。這七個支柱需要轉化為可行措施和可量化的目標，應面向該行業(yè)的利益相關者，包括供應商、原始設備制造商、相鄰行業(yè)的參與者和監(jiān)管機構。行業(yè)協會可以發(fā)揮協調作用。
催化劑在實施路線圖中發(fā)揮著重要作用。其中之一是有競爭力的監(jiān)管環(huán)境。明確定義和傳達共同的標準，并規(guī)范路線圖各要素之間的互操作性，是至關重要的。
歐洲汽車行業(yè)轉型的另一個關鍵催化劑是電動汽車基礎設施。根據我們的分析，到2030年，該行業(yè)需要累計3000億歐元的基礎設施投資，包括電力發(fā)電、電網、電動汽車充電樁和氫燃料加注系統(tǒng)。歐洲各利益相關者已開始以每周2000個充電點的速度安裝公共充電樁。但為了滿足需求，決策者每周需要建設6000到14000個充電點。我們發(fā)現，為了滿足相應的可再生能源需求，到2030年，風能和太陽能資產所需的工人人數將比目前多四倍。
最后，這個行業(yè)需要合作平臺。隨著行業(yè)邊界的重新定義，三種類型的合作將變得更加重要：同一價值鏈部分的實體之間的橫向合作伙伴關系（如多家汽車公司）用于軟件開發(fā)或在中國市場站穩(wěn)腳跟；價值鏈不同部分的實體之間的垂直合作伙伴關系（如汽車公司與技術公司）以確保獲取技術和人才；以及跨行業(yè)合作伙伴關系，例如汽車制造商與公用事業(yè)公司之間的合作，促進無縫部門耦合等結構性目標的實現。
